任何曾经听说过精益成功案例的公司都将会开始考虑采用精益。这需要一定的时间来寻找各类资源，并考虑与哪一方合作开始旅程。如果他们真的不相信精益，就会产生许多疑惑并做大量的资源比较。开始精益时要深入学习，从而在整个进程中以获得持续改善，减少障碍。

在进入精益之旅时，高层管理人员的支持和参与总是被问到。经过这段时间之后，又产生另一个问题，谁将负责精益之旅。如果精益启动不是来自高管理层人员，那么某些数据需要收集并呈现给他们，例如投资回报率以获得他们的支持。

在高层管理层人员开始精益启动后，所有团队都开始对精益投入热情。实施精益工具，在车间周围的浪费现象需要加以标识和消除。团队顺利地取得一些初步成果。高层管理人员很满意，团队对他们这样的认可也非常满意。现在团队将面临更复杂的困难和更高的挑战。热情开始成为问题，成功越来越少，结果远未达到预期。团队开始寻找承担挫折的责任人。高层管理人员开始要求结果。谁来领导这些精益之旅？

精益是一种变革管理

公司没有意识到这是一种变革管理，而是这会把精益看作一堆工具的集合。车间领导者应该引导改变以使变革发生。领导变革不能委任代表，而是要以身作则，人们会看车间领导如何行事以及领导对自己的期望。领导不是要求员工做精益，而是和他们一起执行精益。

认真实施精益的公司，会成立一个精益推进团队。
精益推进团队应该如何参与精益的旅程，他们如何与其他车间的领导者合作，
如何在他们与高层管理人员之间进行汇报？

精益推进团队需要并肩支持车间领导，这不是一种站在前面或背后的支持。精益推进团队需要向高级管理人员汇报，是一个独立的部门。精益推进团队需要给车间领导一些指导和建议，以帮助他们成功完成精益旅程。精益推进团队指导如何收集数据并进行深入分析，以获得正确的方向和根本原因。找到真正的根本原因方可让我们解决真正的问题。通过使用车间领导的专业知识来寻找更好的改进方法来改善。

一个好的精益推进团队应该意识到他们所扮演的角色以及他们应该如何在精益旅程中发挥作用，不仅要得到结果，还要确保保持这个结果。一些特定的标准应该被精益推进团队牢牢巩固。他们不仅要掌握工具知识，还包括如何不断地与车间领导者沟通并激励其持续不断地改善。他们需要了解如何与那些车间领导者保持正确的距离，精益推进团队不会接管精益，但他们必须持续跟进和指导车间领导者，使其在精益旅程中获得成功。

在精益推进团队和车间领导者之间的责任常常很难区分。预先沟通和理解都是至关重要的。一些培训、指导和信息会对沟通很有帮助。外部咨询公司的资源可以是解决这些问题的一个选择。

精益推进团队与车间领导者一起进行分析和头脑风暴，他们通过传播精益工具的专业知识来做出贡献。通过这种合作，车间领导者可以自信地发挥他作为车间领导的作用。车间领导者应该带头执行、监控和跟踪。这是他们展现职责的方式。生产人员也将看到自己的领导者是如何执行精益、以身作则并承担责任的。