发现浪费——你可以称之为流程改善的第一步。环顾四周堆成山的零部件和盒子， 测试一下一个操作员找到一个丢失的工具需要多久。计算一下，相对于直观的可 视性的信息传递，需要几步一个员工才能将信息传递出去。

在一个到处是库存的露天厂房中，这些典型的浪费很容易被发现，但如果是在一个电话中心而非生产线呢?这正是TBM的客户寻求 TBM帮助时所面临的问题。

Stellar客户服务中心是该公司的一个重要增长点。但是随着业务的增长，客服中心的业 务也变得日益复杂和低效。领导层认为他们 可以实现更高的效率和质量提升(更多的电 话，销售及更好的客户体验)。他们决定， 他们所需要的是运用精益西格玛的工具来实 行改善。

“当我们扩张的时候，我们并没有审视我们内部的流程，去思考目前的运营模式是否 合理?我们内部流程是否能最终为客户带来价值?借助于TBM的帮助，我们终于能停 下来，评估我们的流程并回答这些问题。” 高速增长的公司如医疗器械公司和设备制造公司经常在他们扩张的时候无意识地将流 程复杂。然而，正如这个例子所展示的那样，传统的流程改善工具可以有效地帮助公 司解决类似的问题。 

目前的状况:复杂的模式

该公司接待最终客户的客服和接待护士的客服并非传统意义 上的客服代表。由于他们的产品被用于高度人性化的诊断中， 客服代表们不仅需要能够为客户解答问题，同时还需要为他 们提供精神上的支持，帮助客户选择合适的产品。这需要客服代表们不断积累经验，与专业医护人员共同协作同样需要高水平的技能、经验和诊疗知识。这些员工是该公司重要的竞争力。

公司的发言人说:“通过客服中心的改善活动，我们巩固了以客户为导向的企业定位。
坚持从客户需求出发，我们已经在客户中建立了更广泛的信任和品牌赞誉。”

尽管如此，当客服中心团队和TBM一起绘制出解答来电问题和服务客户的流程时，仍然发现了很多问题:

• 信息的传递复杂:来电客户信息从接到电话的另一 个部门被转入客服中心。另外，打进电话的客户不得不通过冗长的流程处理他们的注册和保险事宜，再被转接给真 正的客服人员订购产品样品。直接的增加了从客 户来电到解决需求时间。
• 客服人员之间的服务不一致:缺少标准化作业，缺少示范 操作。甚至缺少规定的午休轮换，进而导致了在产出上的 不一致，而且这并非是由于经验的问题。
• 客服过程中的弱项:6%的电话在转接中被丢失，平均答复时间 是17秒，平均每天有21通电话被转接到语音应答。

这些发现映射到未来状态价值流图中时，清晰地展示了未来改善的机会，但是公司的领导担心太大的变动会对多年来积攒的品牌赞誉有所影响。

解决方案是建立一个“过度计划”，并在六个月内实现目标。 最终，一个叫“Triage”的后台职能小组被取消，它的职责 被客服中心吸收。没有了“Triage”，直接打到客服中心的 电话数量将会增加，所以前期的改善活动就针对此挑战进行。

改善从接待最终客户的客服人员上开始。改善任务及培训通 过一个“立即执行”的清单和标准化作业来进行分类。通过 一周的改善，结果显示，重要客户测评指标得到显著提升，每年潜在节省450个工时。

运用最好的方法加速改善

最初，客服代表对建立标准化作业并不十分愿意。 每个人都有自己的方式提供服务。 “他们每个人都认为自己建立了一套与客户建立良好关系的 特有方法。一个员工说:‘我们并不想听上去像个机器人一 样’”，Nero Haralalka， TBM咨询老师说，“请放心，我 们并不会让你听上去像个机器人，但我们可以建立一些最佳 实践方法让每一个人都受益。” 标准化作业文件和培训被运用在电话录音，自我介绍，客户 称谓，识别客户“为什么”打电话进来，以及陈述相关的保 险问题等等。最终，我们识别出22条必须建立的最佳实践并 制定培训文件和17条非必须但最好采用的最佳实践并作为线上最佳实践论坛的一部分。