其一，库存过高。由于制造周期比交货周期长得多，卡莱（苏州）生产计划是根据客户的预测而不是客户订单来下达生产指令的。一般来说，客户的预测是参考之前的历史数据并结合他们对市场未来的预测（Forecast）而定。但是，市场的波动常常会削弱预测的准确度，实际订单和预测之间的差异会很大。按预测生产往往会导致不可控的过量生产。不需要交货的产品挤满了各道工序，需要交货的产品出不来，长此以往，这个数目累积地越来越大，不仅严重浪费了资源，也影响了客户服务质量（准时交货）。

其二，制造周期过长。这一方面，由于生产过程中经常会出现质量问题（返工），上下班次之间会出现相互推诿的现象。管理人员不是从源头解决质量问题，而是用各班次各自生产自己的产品来隔离矛盾。这样造成大批量在制品搁置在工序间；其次， 员工和管理人员没有快速流转的理念，工序间的流转以订单量为流转批次，导致整个制造周期长；第三，有些设备换型时间长；由于个别质量问题长期没解决，返工工序成了正常工序。

其三，按时交货率（OTD）低。进行精益改善之前，卡莱（苏州）的交货率普遍只有80%到85%左右，而卡莱总部2011年的目标是要求将其提高到90%以上。

改善：果断出击

在开始正式的合作以前，卡莱（苏州）也零星地做过一些六西格玛项目的推广。六西格玛项目善于使用高效的统计工具，在严谨、缜密的分析基础上依照数据解决多变量的复杂问题。但其缺点就是时效性较差，项目往往耗时几个月之久，对生产中一些亟待处理的环节并不能取得立竿见影的效果。相反，TBM为卡莱（苏州）全新引进的“精益”改善项目则很好地弥补了这一方面的不足。

“精益”善于利用敏锐的观察力，通过一个个小项目，快速、果断地采取行动并取得成果。因此，在一系列行动中，效果最明显的就是生产现场。

首先，TBM为卡莱（苏州）在工厂生产现场设立SQDC绩效板，培训指导现场管理人员（经理、主管和领班）如何进行日常管理和日常改善管理。同时在生产现场大力推进5S和目视化管理。5s旨在营造并维持工作场所的整洁、有序和优异表现。它是改善活动的必要条件与严明纪律，可以帮助员工识别和减少非增值活动。信号灯则能放大加工流程中微观的异常情况（发现不良品时，红灯会不停闪烁），从而帮助员工予以及时纠正，避免不必要的浪费。

其次，为了提升准时交货率，最大程度地降低库存，TBM带领卡莱（苏州）团队进行了几次精益价值链的改善活动。通过需求分析，制定了原材料库存原则，物料计划和采购原则，成品库存原则。针对不同的客户需求，根据需求量和波动率设计了相应的生产计划模式。这些供应链方面的标准化作业文件指导物流部门日常的物流控制和生产控制，取得了良好的效果。