第一步是创建战略部署框架。为此，管理团队使用X矩阵将其目标转换为各层级及每个价值流的年度目标。然后，他们确定了对实现这些目标至关重要的“突破性”项目，定义了相关的关键绩效指标并分配的项目所有权。

TBM前副总裁兼董事总经理理查德·霍恩(Richard Holland) 回忆说：“像许多公司一样，他们努力的将突破性项目列为每天和每周的重中之重。”“所以我们帮助他们将突破性项目转化为‘100天计划’领导团队每周，每月审查，看看是否实现了显著的进展。该方法为实现长期目标确定了明确的责任。”

为新的管理体系奠定了基础，TBM然后对公司的高管和经理人员开展了精益和问题解决工具的基础培训。接下来，团队开始建立可视化管理工具，其中包括SQDCP板，显示每个区域，每日到小时的安全，质量，交付，成本和生产力指标。SQDCP板成为日常业绩评估的重点。

一位经理解释说：“我们有一系列从车间层面到区域或功能至整个价值链板的板块，最终至现场领导团队。在该管理系统下，每天都会召开会议，在10:00之前，各领导小组会全面了解过去24小时内的表现，以及相关的问题解决方案的实施，以确保今天目标的实现。”

将日常业绩与战略活动相结合，SQDCP板还可以实现对100天计划和突破性目标的进展的汇报功能。这种做法有助于建立各级公开沟通的文化。

图 1

如何运用有效的管理体系推动业务改进

传统的指挥-控制制度的管理系统往往无法维持改进举措，正如常常见到的，无论改善如何成功，往往会在一段时间后回到最初的状态。相比之下，一个基于透明，沟通，频繁管理评估和响应对策的管理系统，可以保持业务发展的变化和实现业绩增长。

图 2

文化变革

今天，企业文化的特点是信任和协同解决问题。信任是领导团队对企业发展方向与员工不断沟通的结果。当涉及到有针对性的运营变化和改善时，这种沟通一直强调需要建立可持续发展的业务，而不仅仅是降低成本。

“这是一个根本的角色逆转，”TBM的顾问Holland解释说。 “它改变了管理层的工作方式，从仅仅告诉大家做什么，而成为支持者和培训者。从发号施令到听众。他们不再对所有的决定做决策，而是提出问题，教导团队遵循一个坚实的的思考过程，从而做出很好的决定。” (见图 2)

“你需要从你的思维方式里出来。通过不同的方式考虑问题”，一位高级管理层建议。

“但是，得到结果的过程是令人愉快的。如果你坚持做你一直做的事情，你就不会得到不同的成果。”

事实上，整个企业都是以这种方式进行管理，而不仅仅是生产领域，加强了管理体系和文化。管理方法目前在财务，信息技术，物流，采购和人力资源方面都得以运用。例如，人力资源部门每天都会提出有关问题和解决方案的报告，包括每班需要的人员数量，安全问题和任何纪律处分。