目前的状况：复杂的模式

该公司接待最终客户的客服和接待护士的客服并非传统意义上的客服代表。由于他们的产品被用于高度人性化的诊断中，客服代表们不仅需要能够为客户解答问题，同时还需要为他们提供精神上的支持，帮助客户选择合适的产品。这需要客服代表们不断积累经验，他们与专业医护人员共同协作同样
需要高水平的技能、经验和诊疗知识。这些员工是该公司重要的竞争力。

公司的发言人说：“通过客服中心的改善活动，我们巩固了以客户为导向的企业定位。坚持从客户需求出发，我们已经在客户中建立了更广泛的信任和品牌赞誉。”

尽管如此，当客服中心团队和TBM一起绘制出解答来电问题和服务客户的流程时，仍然发现了很多问题：

• 信息的传递非常复杂：来电客户的信息从接到电话的另一个部门被转入客服中心。另外，打进电话的客户不得不通过冗长的流程处理他们的注册和保险事宜，再被转接给真正的客服人员来订购产品样品。结果是直接的增加了从客户来电到满意解决需求的服务时间。
• 客服人员之间的服务不一致：缺少标准化作业，缺少示范操作。甚至缺少规定的午休轮换，进而导致了在产出上的不一致，而且这并非是由于经验的问题。
• 客服过程中的弱项：6%的电话在转接中被丢失，平均答复时间是17秒，平均每天有21通电话被转接到语音应答。

当这些发现映射到未来状态价值流图中时，就清晰地展示了未来改善存在的机会，但是公司的领导层却有所疑虑。他们担心太大的变动会对多年来积攒的品牌赞誉有所影响。

解决方案是建立一个“过度计划”，并在六个月内实现目标。最终，一个叫“Triage”的后台职能小组被取消，它的职责被客服中心吸收。没有了“Triage”，直接打到客服中心的电话数量将会增加，所以前期的改善活动就针对此挑战进行。

改善从接待最终客户的客服人员上开始。改善任务及培训通过一个“立即执行”的清单和标准化作业来进行分类。通过一周的改善，结果显示，重要客户测评指标得到显著提升并且每年可以潜在节省450个小时的工时。

立即执行清单（年平均450工时的节约）：

• 电话注册到电子表格：预计节约275小时
• VSSDP到电子表格：预计节约160小时
• 传真重命名：预计节约15小时

运用最好的方法加速改善

最初阶段，客服代表们对建立标准化作业并不十分愿意。他们每个人都有自己的方式为客户提供服务。

“他们每个人都认为自己建立了一套与客户建立良好关系的特有方法。一个员工说：‘我们并不想听上去像个机器人一样’”，Nero Haralalka， TBM咨询老师说，“请放心，我们并不会让你听上去像个机器人，但我们可以建立一些最佳实践方法让每一个人都受益。”

标准化作业文件和培训被运用在电话录音，自我介绍，客户称谓，识别客户“为什么”打电话进来，以及陈述相关的保险问题等等。最终，我们识别出22条必须建立的最佳实践并制定培训文件和17条非必须但最好采用的最佳实践并作为线上最佳实践论坛的一部分。

改善团队同时建立了一个有效的方法来监测改善进程，包括每周的例会，每季度最佳实践的审查以及给客服人员的快速参考指南。

另外，他们同时还发现那些排队等候的客户是一个增加销售的机会（每年14400个病人），进而建立了一个增加3%产出（病人注册）的目标，这等同于每年超过$650,000的销售成本节省。

第一项改善活动的结果显示这个策略非常成功。进而，第二项关注的重点是接待护士群体的电话。

通过初步努力建立精简和高效的工作流程。潜在和已显示的收益体现在每年额外67个病患注册的提升，并且每年超过$400,000销售额的提升。