用于行政和生产领域的目标和改善工具——消除一切形式的浪费，鼓励最熟悉流程员工的创新精神，强调创造力超过资本——大致相同。Turpin发现，相比较于生产现场，改变管理职能的文化，需要更多的努力来提高员工的参与度。

他说：“在生产车间，员工角色往往可互换。“管理职能存在唯一性，原因是做特定类型的工作。每一个改善或改变都会影响到某人的工作，甚至可能导致这些活动被淘汰。不过，在这样一个增长的大环境下，既可以消除大量的工作，也可能在其他部门可能需要转换角色的员工找到一个岗位。“

在Getrag，行政改进始于试点项目，重点是财务部门范围内的三个流程：1)财务结算 2)每月预测 3)成本研究

财务结算

TBM帮助Getrag改善的第一个财务流程是每月财务结算。在审查了目前的流程，并确定了非增值活动和等待时间后，跨部门改进小组将月末关帐的流程从10天减少到4.5天。作为这一努力的一部分，该团队建立了流程KPI，以监控从总帐中的流动时间活跃账户数量的一切活动。许多这些关键绩效指标正在推动额外的改善和纠正措施，这将进一步改善每月结算的时间。

他们还确定了将应付帐款功纸质发票减少百分之五十的机会。该部门的最终目标是与三分之一的供应商建立电子交易，并建立一个完全自动化的自动开票和计费系统。

每月预测

以往的预测需要11至12天的准备加上至少三天的审查（共15次）。预测过程改进小组推荐了两个阶段的月度预测流程，取代了现有的多阶段多功能的流程。新流程将需要五天或更少的准备和两天的审查（共七次）。他们每月预测流程一共缩短了200个小时，释放了管控资源来处理其他项目。

通过消除一些冗余的月度分析，财务部门的员工将能够在两天前开始预测流程，并尽早完成。更早的预测将使领导层能够更快地采取对策，如果预测未能达到预期，则进行调整。

“显著的减少预测时间总是重要的，”TBM的Marc Turpin说。“财务是企业的语言，所以管理层越早了解最近发生以及预测发生的情况，他们就能越快的做出应对任何问题或机会的决策。”

成本研究

财务部门准备产品成本估算的目的是多样性的，包括对RFP的回复。通过分析现有项目，改善小组制定了信息的质量标准，确保在开始时提供准确和相关的信息。该团队通过明确定义不同类别成本研究的预期产出来减少流程变异性。他们还制定了项目审查和批准的标准程序。

“减少对客户RFQ响应时间提供了明确的竞争优势，”Turpin说。“过长的等待时间会让客户认为这家公司没有控制流程。