服装供应商
供应链管理

需求预测
关键绩效指标选择与管理
准时交付
制造周期

服装供应商面对客户对交货要求的日益严格和各类成本的提高,为保持盈利了能力,通过实施精益提高供应链效率,降低供应链成本。

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最近几年,越来越多的服装制鞋等劳动密集型企业把工厂搬到越南,柬埔寨和印尼等东南亚国家,主要是利用当地的低工资劳动力和税收优惠政策来获利。以服装行业为例。中国经过几十年的发展,已经形成了完整的服装行业供应链,从棉花种植,纺纱,纺织到染色,印花再到最后的服装加工。可是东南亚的国家并没有这样一个完整的服装制造供应链。那些搬到东南亚的服装制造工厂,服装面料基本上是从中国进口,通常只进行服装加工。那么这些服装企业,就像TBM所服务的其它客户公司一样都面临着如何打造一个柔性的,透明的和快速响应的供应链体系这样的挑战。

2016年8月,TBM团队与客户达成协议,针对客户目前供应链情况展开评估分析,开始了为期1年的改善咨询活动。1年后,各项供应链指标显著提高,供应链的运营成本大幅降低,比如空运费降低91%,这个巨大的变化,主要是通过三项改善计划实现。

挑战:面对客户对交货要求的日益严格和各类成本的升高,为了保持盈利能力,亟需通过改善,提高供应链效率。运输成本居高不下,各部门沟通效率不高,委外供应商交货期质量存在严重问题。

发现问题

TBM顾问团队首先通过为期一周的诊断活动,对客户的供应链现况进行评估分析。针织产品的主要生产流程是把毛线织成片,然后缝合,最后后整包装。原料毛线全部在中国采购。第一道工序织片部分在国内工厂,还有一部分在东南亚工厂,在国内工厂的织片生产完成后海运集装箱运输到东南亚,海运时间需要11天左右。在实施供应链成本分析时,发现从中国到东南亚的运输费用中,接近40%是空运费用。但在给品牌商报价时,这一项的成本费用是按照海运报的。通过与客户管理人员沟通,了解到原因是空运可以节省7天的运输时间,尽快把织片发给东南亚工厂赶货,按时完成客户订单。

解决方法:在整个供应链环节开展精益改善活动。设立供应链KPI。建立MPS主生产计划流程。建立SOP销售和运营计划流程,加强订单部门和工厂的沟通协作。加强和完善供应商管理。重建供应商绩效和管理体系,建立了质量保障流程。

改善措施

一、设计供应链客户KPI

客户公司在过去的30年时间里都是把接单量和利润作为最重要的考核指标,对于运营过程,没有明确的KPI来衡量绩效。因此,设计整个供应链的KPI是TBM顾问团队在接受这个项目后的第一件事。通过深入了解运营过程和客户团队的多次讨论,明确了从采购到订单交付的关键绩效指标。客户公司的团队对于每个指标的定义、计算方法、原始数据收集,计算频率、根因分析等都有了清晰认识。客户定期把KPI报告发给TBM顾问团队,我们的顾问会及时回复给予建议,客户KPI体系很快建立起来并投入应用。

二、建立计划流程

服装行业供应链的特点是订单驱动型,平均订单的交付周期大约是12周,那就意味着站在某个时点,可以知道未来3个月的工厂交货量。而且订单业务部门通过和客户的密切沟通,可以预测未来3个月新接订单的数量。因此,TBM的顾问团队帮助客户公司建立了MPS主生产计划流程。通过产能规划和交货计划,提前安排织片,缝盘和后整三个生产环节。同时建立SOP销售和运营计划流程,加强订单部门和工厂的沟通协作,确保信息的及时和准确传递。

三、加强和完善供应商管理

客户公司的一部分织片在中国完成,在中国完成的部分织片中有部分织片是由外部供应商完成。通过调查发现,客户公司有30家织片供应商,不及时交货和质量问题是部分供应商存在的严重问题。这些是导致要空运的一部分因素。客户公司重建了供应商绩效评价和管理体系,每月给供应商评分,对于不合格的供应商坚决淘汰,对于表现好的供应商增加订单。为了提高供应商织片的质量合格率,TBM协同质量部门建立了一系列的质量保障流程,坚持上门首检和巡检。

成果:通过改善,空运成本降低91%,产品交期的及时率提高超过50%。建立了统一目标,加强各部门协同能力。实现产能规划和交货计划功能,提前组织安排生产环节,加强信息传递的及时性和准确性。淘汰不合格供应商,委外供应商交货及产品质量大幅提升。

建立改善团队,发现改善机会

通过为期一年的改善活动,客户公司实现了:

  • 空运费降低91%
  • 到达东南亚工厂的及时率提高了50%
  • 东南亚工厂对中国计划部门和织片管理部门的抱怨大幅减少,工厂的生产安排更加顺利

按照SCOR模型,供应链管理的核心职能是计划、采购、生产、发运和退货,关键是集成和协同。客户公司以前存在严重的职能部门各自为政,信息不共享和沟通不及时。通过上面的三项主要改善活动,通过流程把不同的部门串联在一起,为了一个共同的目标而工作,这样既能按时完成客户订单,又能降低成本。

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