开始阶段，我们的努力集中在对该快速增长的企业财务状况影响最大的区域。新设施的主要问题是成本浪费。每天工厂平均损失2200公斤调味成分。因为这个过程是密封的，机器操作工看不到废料。但在会计报表中出现每月超过5万美元的差异。

该公司的其他分部正在努力的保持高于65％的效率水平。 正如在许多企业中的情况一样，问题会出现并被改正，然后很快再次出现。其根本原因尚不清楚，因此从未完全解决。

为进一步发展奠定基础

2014年，TBM的工作开始于培训和重新引入精益管理工具和方法。当时这两个分部都没有任何工作人员专心致志地持续改善。为了支持企业文化的培养和持续进步，我们确定了可持续改善项目的现有员工，之后2015年为支持这两个分部工作聘请了新的CI计划管理人员。

通过员工访谈和数据分析，我们制作了关于一系列问题的潜在解决方案。与私募基金的代表共同合作，初步评估确定了三大CI协调中心：

1. 领导层的标准工作


2. 八步问题解决方法和A3报告*


3. 结构化分层的日常管理系统
   

让各个层级的管理者参与，为他们设计培训材料，介绍问题解决的概念和流程步骤，然后将其应用于现实问题。例如，每个培训参与者从最初的问题列表中选择一个，或从他们的领域中选出一个，然后通过八个步骤来创建A3来解决问题流程。

* 在日常工作中，TBM使用包含SQDC（S=安全， Q=质量，D=交付，C=成本）管理板及每日改善报告的方法，来识别异常、开发改善措施、追踪完成度和维护情况。当问题范围较大或变得更为严重时，A3报表可以帮助管理者，定义和执行解决方案。A3报表是由W. Edwards Deming提出，将PDCA（计划-制作-检查-行动）整个程序记录在一张纸上的一个系统解决工具。

在这次培训之后，在第一个工厂，我们通过一周的改善活动来解决原材料浪费的问题。该改善团队包括来自供应商的代表，他们的参与有助于确定问题的根本原因。通过观察和分析，该团队发现容器底部出口设计了防止了大量流动的出口。就像番茄酱紧贴在一个倒置的瓶子的一边。

改善团队改变了承载角度，并创造了一些新的机械工具，将浪费减少了一半。嵌入新流程需要对机器操作员的标准工作进行修改。分层审核确保遵循规划好的步骤。同样的方法也被用于减少其他原材料的浪费改善活动。

在第二个工厂，重点是建立一个更强大的管理体系。当我们开始的时候，领导班子通常每天早上会花15-30分钟的时间来审查当前的生产状况并解决问题。会议在远离工厂车间办公区域的会议室进行。此外，轮班主管之间的切换是以特设的方式发生的，每条生产线的生产绩效并没有以最说明问题的方式来衡量。

TBM帮助实施了更加结构化的生产管理系统。具体来说，在我们的帮助下，各分区经理开始跟踪和报告SQDC（安全，质量，交付和成本）的绩效，并在每小时报告板上记录了具体问题。现场领导和区域主管在日常审查会议上讨论这些问题，会议现在设在生产车间的一个安静的房间里。这样，在必要的时候，每个人都可以方便的出来，看到现场的任何问题。可视性也加强了管理层参与改善过程，进一步激励了员工。

改变管理层的认知

随着时间的推移，每个工厂的平均生产效率提高到70％左右，这是最初的目标。工厂经理继续尝试通过跟踪设备运营效率并进一步提高正常运行时间来提高效率。结合其他业务计划，这些运营改善支持了公司持续的销售增长，并对财务状况产生了重大影响，帮助其在2015年恢复盈利并创造业绩记录。

通过在其中一家工厂实施管理系统的改变和解决问题方法的改善试点，公司管理层随后与同僚分享了实践和经验教训。公司的成功很大程度可归因于这种分享和创造学习文化的意愿。