像许多公司通过收购实现增长，FleetPride一直以小企业聚合的形式进行运作，而非以一个数十亿美元的规模和效率水平的企业进行运作。配送中心几乎没有标准流程或共同的标准。

“在每个地点的接收、储存、拣货和发货过程是手工管理，很少有日常绩效监测，”TBM的安迪·安德鲁斯回忆道。“当出现一个问题，典型的反应是派人过去。”

从公司在亚特兰大的配送中心开始，TBM与FleetPride改善团队领导合作，评估当前运作状态。初步评估后，安德鲁斯帮助计划和执行一系列连续的改善活动：

• 为安全、质量、交付和成本设置绩效指标

• 设置流动通道来加强入站和出站的速度

• 基于SKU流转速度分析重新设置存储位置以把运送时间降到最低

• 优化仓库布局来提高生产率和库存管理

• 引入5S改善

• 使劳动力负荷均衡化并使运输效率最大化

• 为把储存、拣货、包装和运输过程建立标准工作流程。

“在工业分销供应链中,变化总是一个致命弱点，”彼得斯说。“标准化工作实践使我们能够改善我们的首次合格率。它允许我们有标准和一致性来评估我们的活动。或许最重要的是，拥有标准化的实践让我们在需要时能在配送中心和分支机构中调派人员。”

正在FleetPride配送中心推行的一个标准做法是一个被称为“包装到分公司”的方法。在大多数拣货和运输过程中，配送中心的工人总是尽量选择对他们各自来说是最简单和最有效的方式来拾取订单包装零件。

在观察了从配送中心到分公司整个运输和处理过程的效率，其中一个改善团队有了一个主意。通过在分公司根据不同的存储区域用可回收的手提袋包装出货，这会稍微增加配送中心的工作量，但会节省在零售店的大量时间并提升放置准确率。他们是对的。去年年底，在Feetpride五个配送中心的两个进行的如期改善使零售分支机构的用工时间减少了129000小时,每年节省劳动力成本约220万美元。

最初的评估已经在FleetPride所有配送中心完成，并且五个中的三个配送中心已经根据改善重点完成了一系列改善活动。经过几次试验，公司选定了为期3天的改善活动模型。这种方法允许公司的配送中心经理有时间连续参与每周的改善活动并能履行他们的日常工作职责。通过执行连续的改善项目和活动，配送中心能够继续前进并能比只是一个月或一个季度做一次改善活动更快完成工作。

而不是告诉人们要做什么，彼得斯报告，公司的经理们开始理解授权给员工改善过程的所有权，因为他们总是自己最了解自己的工作。管理角色正变得更加合作并关注实现的想法。

“如果我说我们已经全面彻底执行了精益改善活动，可能有点言过其实了。”他分享道。“但我认为，通过一个个配送中心和分支机构的执行，我们看到经理们意识到他们需要在精益和持续改善流程的环境中改变自己的行为，因为我们在促使我们的同事做出改变。”

复制“完美分公司”

在公司的零售分支机构中，员工一向专注于改善库存管理和仓库的整体外观面貌。这意味着：a) 当顾客走进商店时提供正确的产品，而非告诉他们需要的卡车零件脱销。b) 使员工更容易全神关注于客户。

由于顾客和员工的需求相辅相成，FleetPride应用精益实践，例如5S等,创建了一个被称作“完美的分公司。“休息室、卫生间、展厅和建筑外观的升级改造不仅改善了工作环境，还支持后续的改善工作。查找和定位过程更高效使顾客更满意并减少了柜台人员的沮丧,同时提升了服务能力。”

在45个州250多家分支机构，迅速推进变革实现收益，FleetPride改善团队创建并分发一个最佳实践“剧本”。让一些“专家”一家挨一家店去实施项目将耗时太长并延缓潜在回报。剧本以一种简单的单页格式来识别潜在的项目，内容包含之前和之后的照片、流程负责人、实施成本和预估回报。