“我记得他们在其中一个工厂里走了好几个星期后，一些主管叫我过去，”福格特回忆道：“他们说：‘这是我们做过最好的事情。多年来，我们一直处在错误的订单信息、有缺陷的上游工序，以及其他问题中。运营管理人员注意到这一点，并让指定人员负责。’简而言之，这就是MDI的力量。”

行动中有影响力的领导力

如上所述，战略部署，共同指标，MDI，持续评估和许多其他“卡莱尔运营系统元素旨在帮助卡莱尔工厂保持进步，使他们持续改进。他们中的许多人已经在各种情形下应用精益生产多年，取得不同程度的成功。根据福格特所说，得到首席执行官的支持，部门总监和董事会就尽全力推进。任何在COS刚推行时没有真正支持的管理人员也开始支持。2008-2009年的经济衰退，在推行这个系统后不久开始，也使这个项目得到增益牵引力。

“艰难如2009年，但它创造了一个改变的环境”，福格特说。“我们很多企业都是一周工作三或四天，或工作30到32小时。我们已经裁员。经济衰退造就了我们需要做一切以确保我们不必再经历一次的心态。”

作为COS的代表，福格特的工作就是提供沟通、资源以及当他们需要的时候提供支持。这是一个不可能从公司总部完成的角色。他去年出差49周，分享知识、寻找“掘金”或把最佳实践带回到项目小组。

卡莱尔发现在组织中分享知识和专业经验的的最好方式是通过定期COS会议。他们已经进行在世界各地区举办了几次，部门领导和COS项目经理一起参加，他们展示了一些他们的工作并带领参观了其中一个工厂。

今天的首要任务

除了在所有领域提高运营效能的不停努力，——并通过评估，战略部署和前进计划带来的新并购——卡莱尔正在和供应商及客户一起把集中精力于销售，库存和运作计划(SIOP)。大部分工作集中于信息流。

“当你在全世界有75个工厂需要你推进，并且人们已经很忙，”福格特说，“你必须非常有策略什么是需要他们推进的。他们必须集中于简单可行任务。我们现在正在用与推行MDI同样的方式推行TPM全面生产维护。”

经过四年的改善推进，由于材料在卡莱尔工厂的快速移动，TPM已成为关键。较短的周期意味着所有的设备必须是更可靠的。TBM帮助公司开发了一个三级的TPM程序及工作坊，最近几个月它已经在各部门内推行。

“反馈是非常积极的。认为他们自己已经做得很好的人开始发现还会有多少提高的机会，”福格特说，“这就是它运行的方式，总有更卓越的水平可以用来努力争取。”

卡莱尔追求“完美动力”永远不会结束

在2011年，TBM咨询集团授予卡莱尔最高荣誉“完美动力企业奖”。该奖项认可了该公司承诺并实现了全球性的持续改进并创造了巨大的价值。此外，卡莱尔在华盛顿塔克维拉的互联技术厂收到了TBM 2011“完美动力站点奖”，表彰其在COS项目中取得的优秀运营和文化改善。

同样是在2011年，卡莱尔在华盛顿塔克维拉和圣奥古斯丁的互联技术厂，在堪萨斯史葛堡的运输制品厂和在威尔士庞蒂浦的刹车摩擦厂是第一批被授予卡莱尔青铜级卓越运营奖的工厂。

卡莱尔运营系统财务影响

卡莱尔开始实施卡莱尔运营系统的2008年间，它也开始在其年报中突出战略五年目标：50亿美元的销售额，15%营业利润率，30%美国以外的销售额，15%的回报投资资本和15%的周转资金占销售额的百分比。

卡莱尔2011年利润

周转资金占净销售额的百分比

系统和程序以提高需求预测能力，程序以减少支付周期时间，并执行最好的付款方式以提高了卡莱尔的周转资金和投资资本回报率。

每年销售额

2011年卡莱尔年度销售额增加28%至32亿2000万美元。有机食品的价格和产量的增长占同比年增长的一半。

来源：卡莱尔2010年度报告、2011年度报告和2011第四季度盈利报告。